中国医科大学附属第一医院

中国医科大学附属第一医院是一所大型综合性三级甲等医院，也是一所具有光荣革命传统的医院。医院诞生于二十世纪初，经过几代人艰苦卓绝的努力，医院不断发展壮大。1995年初，医院首创“以病人为中心”的服务理念，开城市大医院改革之先河，医院的改革经验被推向了全国，成为全国卫生战线的一面旗帜，对我国的医疗改革和医院管理产生了划时代的深远影响。20余年来，“以病人为中心”的理念一直被政府倡导和全国医院践行着，在我院的发展和建设中发挥着巨大的作用。

进入21世纪后，医院进入了新的历史发展阶段，如今的中国医大一院以人才实力和技术优势，发展成为国内外知名的东北地区疑难急重症诊治中心，委省共建国家区域医疗中心，在国内外卫生界享有很高的声誉，在2021年度全国三级公立医院绩效考核中，医院排名全国第13名，进入最高等级A++序列；2022年发布的复旦版《中国医院排行榜》中，医院综合排名全国第16名，连续13年位居东北首位。

医院现有国家重点学科4个，国家重点（培育）学科1个，国家临床重点专科建设项目25项，国家临床医学研究中心1个。在复旦版《专科声誉排行榜》中，医院有22个专科榜上有名，8个专科进入全国前10名，检验科自榜单发布以来连续八年全国第一。医院医教研队伍共有职工3542人，其中正高职244人、副高职263人；博士生导师172 人、硕士生导师254人。现有中国工程院院士2人， 国家杰出青年科学基金获得者1人，享受国务院政府特殊津贴人员24人，国家卫生计生突出贡献中青年专家9人。共有中华医学会专科分会主任委员9人、副主任委员6人。

建设背景和初衷

“以员工为核心”是中国医科大学附属第一医院建设发展的重要基点，在2019年末中国医科大学附属第一医院对未来医院员工管理工作提出了要求，指出要不断地进行管理提升，积极运用信息化的手段，加强对质量、安全和管理的数据收集、状态监控和信息发布，把质量、安全、管理作为医院的核心工作，抓实、抓紧、抓好，最终达到进一步提升医院精细化、科学化管理的目的。

人力资源系统建设的目的

1. 强管理，提高组织人事部的工作效能

数字化医院建设是近几年国家发展的主要方向之一，医院作为高素质人才的聚集地，亟需进行人力资源管理数字化建设，借助现代信息技术，进行“互联网+人事”的改革，让人事工作者事务性工作中解脱出来，有更多的时间进行专业化、思考型工作，提升组织人事部工作效率与人事工作者的工作能力，有效减少人力成本与时间成本，提高组织人事部效能。

2. 破壁垒，提升人力资源相关信息准确性

随着现代化医院管理创新工作的持续开展，医院管理正逐步向规范化、精细化、科学化迈进。医院内部更以”强化部门协调联动 合力推动任务落实”为目标，在数字化改革中极力搭建各科室与职能部门相互沟通交流的平台，有效解决一线工作中存在的问题和需求。将人力资源管理系统与其他系统打通，打破系统间的信息壁垒，打通业务模块数据壁垒，使不同业务环节有效衔接，以业务流程驱动数据更新，实现与其他职能部门间信息互联互通与信息共享。

3. 深认同，强化员工对单位的满意度与归属感

医疗服务质量管理是医院管理的核心和基础，医院服务质量与医疗服务提供者密切相关。提升医院员工满意度，可以最大限度地调动员工工作主动性、积极性与创造性，进一步提升人力资本的价值，从而带动医院核心竞争力的提升。传统线下处理的方式需耗费员工大量时间办理，而通过系统线上流转，可快速实现审批，通过让信息多跑路，让员工少跑路，打通“最后一公里”，提升员工满意度；通过系统的员工关怀，对一些节假日慰问、员工生日祝福、消息提醒等，提升员工的归属感。

4. 助决策，赋能领导进行科学决策与管理

大数据与医疗服务的深度融合,有效提升了医院内部管理和运行效率,并助推智慧医疗、智慧医院的建设与完善。对公立医院人力资源管理而言,人事招聘、岗位安置、岗位调动、薪酬福利、业绩考勤等方方面面都可以通过大数据的应用使其人力资源系统逐步优化和完善。大数据分析平台通过提供人力成本、人员现状、人均效能等动态分析，展现医院现有人力资源情况，从多维度分析人力资源效能，为制定人才战略提供科学依据，赋能领导进行科学管理。

人力资源系统建设成果

中国医科大学附属第一医院自2017年末进行大量数字化转型实践考察后，于2018年初正式开始人力资源数字化建设。在历时10个月的系统建设与试运行后，中国医科大学附属第一医院完成了首期数字化建设。首期建设以夯实基础人事管理为目标，通过打造组织、人事、异动等核心应用，将医院的底层数据进行了梳理，实现了强队伍建设。

2020年7月，为加强与医院各部门之间的联系，同时为员工提供更深入的人力资源服务、提升组织人事部工作效能、赋能院领导进行决策，中国医科大学附属第一医院进行了第二阶段人力资源数字化建设。第二阶段建设在深入应用首期数字化建设成果的同时，进一步加强组织人事部的改革创新，助力医院战略的落地。

（一）夯实基础人事管理

组织机构

组织机构是各项政策、业务等实行的根基，随着医院的快速发展，这要求组织机构建设与业务的实际需要相匹配。本次人力资源管理系统建设以实际行政组织架构为基准，进一步梳理了医院的组织机构层级，医院组织架构清晰明了，院领导可以总揽全局，快速了解分散在不同园区的各个临床专业人员情况；总院各科室负责人可以对本科室人员了然于胸；分院则可以掌握本院区的人员情况。为各项政策业务等变动提供清晰的管理思路。

员工管理

员工信息是人力资源系统建立的基础，人力资源系统建设主要围绕员工展开。通过系统建设对医院岗位、履历、科研等共50个信息集进行优化梳理，并帮助建立常用花名册、统计报表、业务预警40余项。系统通过预警业务，提前对相关工作进行预警提醒，真正实现由“事找人”到“人找事”的转变，提升人事工作者的工作效率。

报表管理

报表管理是组织人事部门重要工作内容之一，每到季末或年底组织人事部都会用一部分时间专门来进行各类人力资源数据统计分析工作，并制作各类报表呈递高层。而高层领导一旦临时提出一个需求或提出一个非常规的需求，组织人事部门往往需要花费大量时间进行统计、分析，此外数据的准确性与及时性无法得到保障。

本次人力资源系统按照不同类别，内置了多种花名册，支持报表数据一键生成，并可以导出多种格式。同时简单的报表绘制工具，满足了医院灵活多变的报表需要；同时系统还内置了负责的月报、年报，均可实现自动统计系统内人员信息一键输出，十分方便快捷。

人员调配

信息流程化管理使各项业务办理进展可实时监控、一键查看。办理事项的相关数据结果可实时归档存储，实现实时有依据，件件有记录，方便业务追溯与总结。

针对新员工入职、在职员工信息变更、员工入转调离信息变动等的业务流程，在系统内实现各项业务的规范化、流程化管理。同时针对上述业务系统内还设置了相关变更报表与信息变动表，实现了上级业务与下级流程的联动，极大提升了办事效率与管理效率。通过业务流程再造，实现了员工的全生命周期管理。

考勤上报

考勤管理作为医院人力资源管理的一项基本工作内容，不仅反映了医院员工在本职岗位上的工作状态，也是实现医院福利政策及奖惩制度的手段之一。由于其统计结果会在内部晋升、工资、奖金、考核等业务中得到应用，所以是一项政策性、专业性、敏感性很强的工作。

中国医科大学附属第一医院通过上线考勤管理，实现了考勤数据从上报到最后的汇总全流程线上化进行，管理员只需通过生成当月考勤表、对考勤员上报考勤明细后进行数据接收、后整理数据归档，三步即可完成月度考勤管理，通过精简考勤业务的步骤与流程，大大降低了职能科室与业务科室的考勤负担。 

医德医风考评

现代医院管理制度指导意见中，对医务人才队伍树立清风正气价值观等提出了明确的要求，科学合理的考核评价有利于调动员工工作的积极性、主动性与创造性，有利于推动医院相关的建设和发展。传统的医德医风考核与年度考评统计容易出错，数据的准确性无法得到保障，会耗费大量的人力、物力。

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 人力资源系统建设经验

1. 高层领导需给予充分的重视与支持

医院人力资源管理系统的建立改变了传统的人力资源管理模式，必定会引起一些员工的抵触，需在全院范围内统一思想、凝聚共识。在这个过程中，高层领导需给予正确的战略决策和强有力的支持和配合。同时，要有计划、有针对性地组织相关知识培训，通过培训让相关员工学会系统操作，并让其了解到建立系统是为了更适应组织内外环境的变化、降低成本、提高效率。

2. 组建医院人力资源数字化专项团队

在系统开始建设前，建立医院内部人力资源数字化项目小组，统一思想、加强管理，为项目推进提供制度保障，同时明确工作职责与分工，确保系统的顺利建设与运行。此外，建议由高层领导担任领导小组组长，全面牵头人力资源数字化专项工作；领导小组下设项目工作组，由组织人事部与信息中心负责人担任具体负责人，统筹推进人力资源数字化日常工作，成员由相关业务部门负责人组成，配合项目实施落地。

3. 系统建设需统筹规划、分步实施

医院人力资源管理系统的构建应采取“总体设计、分步实施” 的实施方法，分阶段建立各个模块，逐步落地，切忌一口吃成胖子。同时建议先夯实人力资源管理系统的组织架构与底层数据，落实系统的基础建设，再进行各模块的深入应用，打造人才管理闭环，提升人才管理能力，最后提高对员工的服务，赋能领导进行决策。

4. 建立持续改造思维与质量保证机制

医院人力资源管理系统建设是一项长期工程，是一个持续发展、不断改进的过程。在系统建立初期管理人员与人力资源管理系统需要进行一段时期的磨合，在磨合的过程中各部门还需结合实际工作需求，再去进行识别和实施改进，并跟踪监督落地实施，因此需要建立持续改造思维与质量保障机制。